Założenia programu

Stworzyć dla kierowników program przywództwa, który będzie motywował i umożliwiał im uczestnictwo w realizacji celów firmy w zakresie poprawy poziomu bezpieczeństwa i jakości.

Cele

Na zakończenie programu uczestnicy powinni:

• rozumieć politykę firmy w zakresie jakości i bezpieczeństwa oraz własne odpowiedzialności
• ustalać ambitne cele i oczekiwania odnośnie ich wykonania
• wdrożyć standardy dotyczące bezpieczeństwa oraz jakości i GMP
• odważnie poruszać się po terenie fabryki oraz swobodnie i otwarcie rozmawiać z bezpośrednimi podwładnymi i pracownikami o kwestiach związanych z jakością i bezpieczeństwem
• utrzymywać wysoki poziom w codziennych sprawach dotyczących jakości i bezpieczeństwa.

Program

Program składa się z trzech 5-godzinnych warsztatów, które odbędą się w odstępach tygodniowych lub dłuższych.
Każdy z warsztatów będzie przyjemny, praktyczny, angażujący do aktywnego uczestnictwa, nie za długi oraz łączący wiele doświadczeń związanych z wizytami w terenie, dyskusjami, ćwiczeniami i prezentacjami.

Podsumowanie

Ludzie posiadają różne motywy, bodźce, wiedzę, umiejętności, zdolności i pomysły odnośnie tego, czego chcą i dokąd zmierzają. Mają również różne sposoby myślenia o pewnych sprawach. Schematy, metodologie i pomiary, same w sobie nie są w stanie stworzyć kultury postępowania.
Ludzie sprawiają, że rzeczy się dzieją. Są świetni w gromadzeniu danych odnośnie postępowania oraz efektywnie je przedstawiają (tak aby były widoczne i stosowane); ale narzędzia wdrożeniowe, podejścia, karty wyników oraz schematy bez uwzględnienia kwestii kulturowych, w prosty sposób przyczynią się do wspierania istniejących kiepskich praktyk.

Komunikacja telepatyczna

Mierniki i cele (operacyjne zasady i standardy) są przekazywane, ale nie jest wyjaśniane, dlaczego mierniki są niezbędne; oznacza to, że ludzie muszą domyślać się, co jest prawdziwym celem.
My, jako liderzy, decydujemy, że konkretny miernik jest po prostu reprezentacją tego, co chcemy, żeby nasi ludzie osiągnęli, ale zamiast zakomunikować cel i powiedzieć, że wierzymy, że ten konkretny środek najlepiej to zmierzy, po prostu komunikujemy miernik, jakby był celem. Czy nasi ludzie wiedzą dlaczego są oceniani? To cel jest kluczową kwestią.

Czasami jest tak wiele mierników (i celów), że dla ludzi, którzy je otrzymują nie jest jasne, które są istotne.A co jeśli mierniki rodzą konflikt? (Jakość, bezpieczeństwo, dostawy).

Nic w naszej działalności nie jest ważniejsze niż H&S. Wszyscy słyszeliśmy tę mantrę, ale kiedy to stosować? W jaki sposób ludzie dokonują wyboru?
Bądź przygotowany, aby przekazać swoje zrozumienie znaczenia „Zero wypadków” w czasie warsztatu. Czego nie tolerujemy i w jaki sposób to przedstawiamy?
Kiedy ludzie zrozumieją, dlaczego zostają poddawani pomiarom, są zdolni do tego, aby wykonywać pracę lepiej. Nawet jeśli mierniki czasami kolidują ze sobą, zrozumienie ich przeznaczenia i celów przez ludzi pomoże podejmować decyzje w ustalonych ramach.
Środowisko i kultura, w których wykonujesz pracę, są kluczowe dla powodzenia. Nie ma sensu umieszczać ludzi w nieodpowiednich warunkach lub zapewniać niewłaściwy sprzęt i oczekiwać, że będą wykonywać pracę dobrze.

Kultura obwiniania

W środowisku, gdzie zaakceptowano słabe wyniki, ale jednocześnie obwinia się za niepowodzenia, nie powinniśmy być zaskoczeni, jeśli ludzie zachowują się nieprawidłowo lub zniekształcają cele (czy wiedziałeś, że ambulanse często spóźniają się gdy nie jadą do wypadku, aby stworzyć wrażenie zmniejszenia czasu oczekiwania podczas wypadku?).

Kultura karania za niepowodzenia

W konsekwencji, dodawanie kolejnych żądań wymaga raporów, mierników i celów, co zdaje się nie mieć większego sensu. Niepowodzenia skutkują karami, których powinniśmy unikać. Kultura karania prowadzi do unikania wykonania - jeśli nic nie będziemy robić, nie zrobimy również błędu - a co za tym idzie unikniemy kary. Czy skłaniamy naszych ludzi do dostarczania tylko wystarczającej efektywności? Naszym celem powinno być umozliwienie ludziom raportowania mierników i celów, które są dla nich przydatne oraz używania ich do popraw ich części organizacji. W kulturze skoncentrowanej na efektywności, wydajność mierników jest używana lokalnie do poprawy efektywności (jest również raportowana). Liderzy ustanawiają cele i powalaja lokalnemu kierownictwu (za poradą) określić mierniki oraz sposoby ich osiągania. Dotyczy to przeprowadzania zmian i zaządzania tymi zmianami. Czy tylko mierzymy efektywność czy staramy się ją dokonalić?

Kultura uczenia się (bardziej niż karania)

Kultura uczenia się zachęca ludzi do demonstrowania, że się doskonalą, podczas gdy kultura niepowodzeń lub karania często zachęca do niewłaściwego zachowania. Daj ludziom szansę do uczenia się i karaj ich tylko jeśli zawodzą. Zawieraj nowe, psychologiczne umowy, które obejują zgodę na lepszą efektywność w przyszłości i akceptację niepowodzeń, aby uczyć karania. Dyscyplina wciąż jest potrzebna, kiedy ludziom trwale nie udaje się uczyć, ale to jest już inny problem do rozwiązania i wykracza poza zakres tego, co zamirzmy osiągnąć.